Titre 2

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Les entreprises sont depuis tout temps confrontées au dilemme Focalisation versus Diversification.


En management stratégique, la focalisation sur un cœur de métier peut conduire à élargir une gamme ou ouvrir de nouveaux marchés à partir d’un savoir-faire préexistant alors que la diversification consiste à élargir le portefeuille de métiers via un développement interne ou une acquisition.


A titre d’illustration, en s’alliant avec Fiat pour conquérir d’autres segments clients et surtout accéder à des marchés extra-européens, Peugeot SA procède à un investissement cœur de métier (construction automobile). En revanche, en créant PSA Finance (Crédit consommation), PSA a clairement opéré une diversification majeure qui s’avèrera extrêmement profitable (Marge nette de 48%).


A l’inverse la diversification d’Amazon dans le cloud computing (deux tiers de la rentabilité offerts par cette activité) ou d’IBM dans le conseil (renaissance de l’entreprise au milieu des années 90) constituent des diversifications majeures et très réussies.


Faut-il investir et se renforcer dans son cœur de métier pour asseoir sa position, étendre sa gamme, conquérir de nouveaux segments clients, renforcer sa position concurrentielle, accroître ses revenus et sa rentabilité ou s’internationaliser ?


A l’inverse faut-il profiter d’opportunités de marchés, de savoir-faire exportables, de capitaux disponibles, de synergies de revenus et de marges pour s’ouvrir à de nouveaux métiers ?


Pour répondre à ce dilemme, il faut étudier :

  • les conditions de marché,

  • les capacités techniques et productives

  • les moyens économiques dont dispose la firme.

Le sujet de l’arbitrage entre croissance organique et externe, est abordé dans l’article l’Art de la stratégie #3 « Croissance Organique ou externe » disponible ici : https://bit.ly/3mun0Hi


1er déterminant : Les conditions de marché.


Plus le marché est en croissance, les perspectives de revenu positives, les parts de marché solides, la rentabilité élevée, plus l’entreprise a intérêt à investir et se renforcer dans son cœur de métier (C’est le cadran « Star » dans la matrice BCG).


A l’inverse dès lors que les perspectives sont stables à négatives, les marges déclinantes voire négatives, la volatilité de l’activité élevée et surtout que la position concurrentielle est fragile ou contestée, plus la firme a intérêt à rechercher une voie de diversification.


C’est le cas aujourd’hui pour la plupart des Mutuelles santé confrontées à un surencadrement réglementaire et prudentiel, une concurrence féroce, des marges quasi-nulles. Elles doivent se réinventer pour couvrir d’autres risques ou développer de nouveaux services (Logements, Formation, Services à l’enfance…).


C’est également le cas de Total qui anticipe une baisse de consommation de pétrole, des contraintes réglementaires de plus en plus fortes, des exigences sociétales élevées, et peu à peu investit dans des énergies renouvelables ou dans le nucléaire.


La situation de domination excessive sur un marché peut conduire à s’exposer à un litige avec les autorités de la concurrence se traduisant par une forte amende, des cessions imposées voire un démantèlement. De fait cette position économiquement avantageuse peut être le prélude à une opération de diversification pour croître sans risque excessif. Les débats actuels de par le monde sur un éventuel démantèlement des GAFAM et des BATX explicitent clairement cette problématique.


2nd déterminant : Les capacités techniques et productives.


L’intérêt d’une diversification peut également provenir d’un savoir-faire exportable vers un nouveau métier.


Ce savoir-faire peut être rare et donc donner un avantage compétitif dans un nouveau marché. Il peut aussi être relativement répandu mais en cas d’excellente maîtrise, cela peut conduire une expansion rapide et à moindre coût vers un nouveau marché.


A titre d’illustration, la capacité de Vinci à négocier des contrats complexes de grande taille avec des acheteurs publics l’a conduit à investir le marché des concessions d’autoroute et aéroportuaires pour générer des revenus récurrents et nettement plus margés (rentabilité opérationnelle de 27,5%) que dans son activité historique (rentabilité opérationnelle de 3,2% dans le BTP, l’énergie et l’immobilier).

La question des capacités productives se pose en premier lieu lorsqu’elles sont sous-utilisées et que l’entreprise cherche dès lors d’autres débouchés pour faire tourner ses usines.


3ème déterminant : Les ressources économiques.


La ressource étant rare, le rôle du management est de l’employer avec le maximum d’efficience.


Plus l’entreprise est capitalisée, ou plus elle a la possibilité d’accéder à des ressources financières importantes à faible coût, plus elle peut envisager sereinement de se lancer dans une diversification.


Le meilleur exemple est donné par Elon Musk qui dispose d’une capacité extraordinaire à lever des capitaux pour mener des projets avant-gardistes.


A contrario, dans des métiers très consommateurs de capitaux propres avec des niveaux de retour sur fonds propres faibles ou modérés, l’investissement en dehors du secteur historique est plus risqué et plus contraint. C’est notamment le cas des établissements bancaires soumis à des exigences prudentielles si fortes qu’ils doivent en permanence renforcer leurs fonds propres et renoncent le plus souvent aux opérations de diversification.


Cadran de mesure des déterminants


Chaque déterminant peut faire l’objet d’une analyse de risque afin de produire un score combiné suggérant le choix stratégique à opérer.


Nous réalisons une analyse multi-critères spécifique de l’entreprise visant à arbitrer sur chaque aspect l’avantage relatif de la focalisation versus la diversification. Un curseur est fixé sur chaque critère entre 0 et 100%.


La synthèse des notes donne un coefficient pour chaque déterminant dont la combinaison fournit un score global (moyenne des coefficients non pondérée dans l’exemple) et qui incite à l’une ou l’autre des stratégies avec un degré d’intensité plus ou moins marqué. Le tableau suivant donne un exemple qui conclut à privilégier une focalisation sur le cœur de métier non hyperspécialisée. Cela conduirait à élargir la gamme et conquérir de nouveaux segments clients dans un marché existant.


Le tableau ci-contre donne un exemple qui conclut à privilégier une focalisation sur le cœur de métier non hyperspécialisée. Cela conduirait à élargir la gamme et conquérir de nouveaux segments clients dans un marché existant.

Il convient ici d’envisager préférentiellement la focalisation en avançant prudemment compte tenu des incertitudes pesant sur les conditions économiques.


Nous considérons par ailleurs que toute diversification consomme davantage de ressources économiques et que la disponibilité de ressources excédentaires (c’est-à-dire nettement supérieures aux besoins d’investissement dans les activités traditionnelles) milite généralement pour une diversification à défaut de rendre la valeur aux parties prenantes (collaborateurs, actionnaires, clients, société via des actions philanthropiques). En effet, l’excès d’investissement dans le cœur de métier peut s’avérer préjudiciable si cela conduit à :

  • des surcapacités,

  • des surcoûts non amortissables,

  • des technologies décalées par rapport aux exigences du marché.

Il faut toutefois prendre garde à toute radicalité qui emporte nécessairement des risques intrinsèques.


L’hyperdiversification de type conglomérale peut également conduire à la réduction de la valeur globale d’un groupe par manque de synergies ou en raison de difficultés à contrôler efficacement les différentes branches.


General Electric est l’exemple type d’une entreprise conglomérale extraordinairement diversifiée, qui a récemment dû renoncer à certaines branches (GE Capital notamment) et à se recentrer sur trois métiers : les turbines électriques, les moteurs d’avion et les équipements de santé.


L’ultra-spécialisation peut également fragiliser la firme.


Dans le but d’atteindre un leadership mondial ou répondre à des principes moraux, certaines firmes choisissent d’élaguer leur portefeuille d’activités et concentrer ainsi l’ensemble des ressources sur un nombre limité de segments de marché.


Ainsi, Danone a cédé de multiples actifs (Bière, Epicerie, Biscuits) dans sa stratégie de recentrage dans l’alimentation santé entamé fin 96 pour se focaliser sur l’eau, les produits laitiers et la nutrition infantile. Pour de multiples raisons, en dépit de nombreuses acquisitions visant à renforcer ces lignes d’activité, le groupe constate une performance relative inférieure par rapport à ses principaux concurrents.


A l’inverse, Nestlé est resté très diversifié (Produits laitiers, Eau, Nutrition infantile, Epicerie, Biscuits, Café, Chocolat, Petfood) et a cherché à occuper tous les segments de marché partout dans le monde.


Le tableau sur la page suivante met en évidence l’écart de rentabilité et de capitalisation depuis fin 1996 entre Danone et Nestlé.

Si les taux de croissance du CA sont proches (+86% contre +109%), les taux de rendement tous deux croissants diffèrent fortement (+8,28% contre +14,47%) et démontrent qu’ici la diversification l’emporte sur la focalisation. Fin 1996, Danone valait la moitié de Nestlé, fin 2020 Danone ne valait plus que 10% de Nestlé…

La capitalisation de Danone a cru de 4,78% par an en moyenne entre fin 1996 et fin 2020 (+106% au total) alors que celle de Nestlé a cru annuellement de 10,42% (+878% au total) …


Un tel écart de performance conduit nécessairement à fragiliser le groupe, pouvant devenir une proie facile ou créer un important mécontentement des parties prenantes (la création de valeur pouvant servir tous les intérêts internes et externes).


Mais l’analyse stratégique seule ne suffit pas à déterminer les mouvements à opérer et les groupes cotés doivent également tenir compte des attentes des marchés.


Les investisseurs pénalisent les groupes diversifiés.


La diversification vise souvent à protéger la firme contre les variations cycliques et ainsi à accroître sa résilience et donc sa pérennité. Mais cette option stratégique se heurte à la théorie financière…


En effet, celle-ci explicite la préférence des marchés à privilégier les pure players plutôt que les conglomérats car les investisseurs estiment être mieux à même de protéger leurs intérêts par une diversification de portefeuille. Les actionnaires encouragent ainsi les firmes à maîtriser leur risque spécifique et non à le réduire par la diversification des revenus et de la rentabilité. La logique sous-tendue est que le marché est mieux à même d’allouer les ressources financières aux différents secteurs d’activité et que le surplus de capitaux / liquidités doit être rendu aux actionnaires.


Ainsi les entreprises très diversifiées sont très souvent décotées en bourse, généralement 20% sous leur valeur intrinsèque (Ex : -20% pour Bouygues, -38% pour Bolloré), et sont souvent la cible de fonds activistes qui visent un accroissement de leur valeur actionnariale par le recentrage.


Accor par exemple a dû se défaire de l’entité Edenred (Tickets-restaurants et autres titres de paiement) sous la pression des nouveaux actionnaires Eurazéo et Colony Capital.


Les entreprises appartenant à l’Economie Sociale et Solidaire, ayant la possibilité de se projeter sur le long terme, bénéficient d’un avantage compétitif en affectant les ressources disponibles sur les projets les plus prometteurs avec l’aval de leurs sociétaires.

Elles sont dès lors exposées à un risque symétrique, c’est-à-dire une surcapitalisation et une grande frilosité à procéder à des investissements de diversification parfois absolument nécessaires car générateurs de risques additionnels sans gains marginaux attendus à court terme pour les dirigeants et l’entreprise. La question est pleinement d’actualité pour les organismes spécialisés dans le secteur de l’assurance complémentaire santé, à titre d’illustration.


Après avoir traité les questions purement stratégiques, l’art du dirigeant est donc :

  • de trouver un point d’équilibre entre les positions des différentes parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires, pouvoirs publics, société),

  • de savoir dialoguer avec chacune d’elles pour convaincre de la pertinence du choix et,

  • enfin de trouver le meilleur chemin pour atteindre la cible.

Aussi un dirigeant qui cherche à convaincre le plus largement devra raisonner en termes de rentabilité ajustée par les risques. Si on considère le risque comme une mesure de la volatilité des résultats (avec comme valeur extrême la faillite de la société générant des pertes supérieures à ses fonds propres), alors l’analyse multi-dimensionnelle exposée plus haut permettra de sélectionner la stratégie maximisant la rentabilité pondérée par les risques.


Dès lors que l’opportunité de diversification est validée, un équilibre optimal doit être trouvé entre les bénéfices attendus (croissance, rentabilité, consolidation des équilibres financiers), d’une part, et les coûts transactionnels induits par la diversification, d’autre part (allocation optimale des ressources, pilotage stratégique et opérationnel).


Enfin, une approche globale est absolument nécessaire pour qualifier l’opportunité, valider les conditions de faisabilité et évaluer la performance additionnelle ajustée des risques.


Un conseil en stratégie est fort utile pour déployer la méthodologie et faire émerger des options pérennes et performantes.

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