Titre 2

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Un modèle innovant d’analyse et de transformation de la chaîne de valeur


Une des problématiques clés de tout dirigeant est d’optimiser la valeur créée quels que soient ensuite les choix faits en termes de répartition (Salaires, Dividendes, Investissements, Tiers).


Le corollaire de cette maximisation de la valeur est sa pérennité qui renvoie aux questions :

  • de choix stratégiques (métiers, marchés),

  • d’organisation (allocation des ressources, mobilisation des savoir-faire), et

  • de responsabilité (environnement, personnel, société).


Une analyse de la chaîne de valeur, en complément d’une approche holistique, est utile pour prendre les décisions clés.


La chaîne de valeur permet de modéliser l’ensemble des activités opérationnelles, support et transverses qui interagissent pour délivrer des produits ou des services sur un marché.


Le schéma suivant présente une vision générique et synthétique de la chaîne de valeur. Notons qu’une analyse approfondie conduira à mener cette décomposition pour chaque métier de l’entreprise.



Une entreprise ne peut exceller en tous domaines et certains maillons génèrent plus de valeur que d’autres. Dans cette analyse, la valeur s’entend comme l’importance monétaire accordée par le client final sur la contribution d’un maillon donné au produit / service acheté.


A titre d’exemple, la valeur s’est progressivement déplacée du producteur au distributeur pour de nombreux produits banalisés de consommation courante.

  • Dans le secteur de l’assurance, la rentabilité des courtiers est bien supérieure à celle des compagnies…

  • Dans l’économie moderne, le client donne beaucoup plus de valeur au service associé à un produit manufacturé qui génère donc bien plus de marge.

  • Dans le secteur de la distribution, l’essentiel de la marge des concessionnaires est réalisé sur les opérations d’entretien et non sur la vente des véhicules.

  • De même, les opérateurs de leasing génèrent des marges bien plus confortables que celles des constructeurs automobile.

  • Dans le secteur de l’informatique, IBM a renoué avec la croissance et la profitabilité en se transformant en prestataire de services.

L’analyse de chaque maillon de la chaîne de valeur permet donc d’identifier les domaines clés pour prendre les meilleures décisions stratégiques.


Pour ce faire, nous proposons de répondre aux cinq questions suivantes :


1. Quelle est la création de valeur directe et indirecte générée isolément par ce maillon ?

a. Si on achetait plutôt qu’on produisait ce composant de la chaîne de valeur,

quel serait l’impact sur la marge ?

b. Quelle est l’élasticité prix des clients sur ce composant, c’est-à-dire la valeur

intrinsèque accordée à ce maillon de la chaîne ?

  • Le poids du marketing et de la communication se mesure à la force de la marque, c’est-à-dire la différence de prix payé pour des produits équivalents disposant de marques plus ou moins fortes.

  • General Electric a fortement accru les marges de sa division équipement de santé en vendant des services de maintenance prédictifs.


2. Quelle est la consommation de ressources de toute nature de ce maillon ?

  • Les ressources étant par essence limitées, il convient d’optimiser leur allocation.


3. Quel est le degré de maîtrise technologique dont dispose la firme comparativement aux concurrents ou par rapport aux exigences de production pour une innovation ?


4. Quelle est la réplicabilité du savoir-faire par des tiers issus ou non du secteur ?

  • Quand les moyens économiques ne peuvent se substituer au temps (marque iconique, secrets de fabrication, effets d’expérience), le taux de réplicabilité se restreint fortement.

  • A l’inverse quand une technologie ou l’accès à une ressource se banalise, le risque de réplication à moindre coût, croît fortement.

  • Certaines technologies sont accessibles mais requièrent de tels investissements qu’elles sont peu réplicables (Ex : Cloud Computing).

  • Enfin, la meilleure barrière à l’entrée reste la régulation qui peut atténuer ou supprimer la force des lois du marché.


5. Existe-t-il des marchés connexes sur lesquels valoriser un des maillons de la chaîne ?

  • Certaines expertises sont exportables en l’état dans d’autres secteurs : la Conception Assistée par Ordinateur de Dassault est devenue l’entreprise ultraperformante Dassault Systèmes.

  • Les infrastructures numériques construites par Amazon à l’origine pour compte propre sont devenues aujourd’hui sa première source de revenu avec Amazon Web Services.

Chaque maillon peut ensuite être noté en fonction de sa force. La valorisation de chaque critère s’obtient par un questionnement rigoureux, des benchmarks, des simulations et une observation attentive de l’environnement.








Echelle* de notation de la force :

0 : Nulle ou très faible

1 : Faible

2 : Moyenne

3 : Forte

4 : Très forte

*Echelle inversée


La note globale permet ensuite de préciser l’action stratégique la plus opportune pour optimiser la chaîne de valeur :

  1. Externaliser les activités les moins fortes

  2. Mutualiser les activités d’importance stratégique moyenne

  3. Développer et valoriser auprès de tiers les activités d’importance stratégique critique

  4. Investir massivement dans les activités stratégiquement essentielles pour accroître l’avantage compétitif


En suivant cette matrice d’analyse stratégique de la chaîne de valeur, il sera possible de développer des compétences distinctives susceptibles de donner un avantage durable et d’économiser des ressources mal employées.


La chaîne de valeur mérite d’être détaillée par métier mais peut aussi être déployée par fonction.


Il est clair que ce qui est stratégique pour une firme peut apparaître accessoire pour une autre en fonction de son cœur de métier et de son environnement.

  • Ainsi, la dimension juridique (conformité, contentieux, fiscalité,…) sera essentielle pour un organisme de services financiers alors qu’elle pourra être jugée secondaire par un éditeur de jeux vidéo.

  • De même la R&D est absolument cruciale dans l’industrie pharmaceutique, beaucoup moins dans la grande distribution.


Les externalisations peuvent conduire à des bénéfices majeurs (Mutualisation des plateformes titres dans la banque) ou nuire durablement à la compétitivité d’un secteur (transfert progressif de l’innovation et de la valeur ajoutée vers certains équipementiers automobiles).


Aujourd’hui les firmes se posent des questions clés sur :

  • L’externalisation de leur infrastructure informatique pour gagner en souplesse et en coût (toutes industries).

  • La mutualisation de leurs ressources immobilières pour tenir compte de la montée en puissance du télétravail et de la dispersion géographique des collaborateurs.

  • La ré-internalisation de la distribution et de la maîtrise de la relation client pour resserrer les liens avec le marché et réintégrer les marges associées.

  • La diversification vers les services pour trouver des relais de croissance.


Précisons que cette réflexion peut être menée à un niveau beaucoup plus fin en décomposant un maillon de la chaîne de valeur d’un métier donné, en activités et en tâches pour ensuite procéder à des ajustements fins.

L’environnement des affaires évolue à très grande vitesse que ce soit du fait de la pression sociétale, réglementaire, concurrentielle, commerciale ou tout simplement du fait de l’émergence de technologies et de modèles économiques disruptifs qui bouleversent les situations établies.


Le succès passe aussi par une capacité à réexaminer régulièrement son modèle de création de valeur pour s’assurer que toute l’attention, l’énergie et les ressources de l’entreprises soient focalisées sur les maillons essentiels.


Alors si vous voulez maximiser la création de valeur, pensez à décomposer et évaluer chaque maillon pour externaliser, mutualiser, optimiser, renforcer ou valoriser ce qui doit l’être. Car la solidité d’une chaîne ne vaut jamais que par son maillon le plus faible.

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