C’est une question essentielle en planification stratégique qui est rarement prise en compte.

De nombreux leaders s’accordent à dire que le succès d’une stratégie dépend fondamentalement de la capacité d’exécution. C’est d’autant plus vrai lors des opérations de croissance externe.

Et la capacité d’exécution est largement conditionnée par la culture d’entreprise, voire des deux entreprises en cas de rapprochement.

En effet, l’exécution d’un plan stratégique interagit intimement avec l’ADN, les ressorts et les valeurs de l’entreprise. Plus l’ambition stratégique s’inscrit dans le prolongement de l’histoire, en résonnance harmonieuse avec les croyances et les us et coutumes de l’entreprise, plus il sera aisé de l’atteindre. Et inversement.

Aussi, la question est donc de savoir s’il faut adapter la stratégie à la culture de l’entreprise, quitte à en modifier les ambitions ou les trajectoires, ou inversement adapter la culture aux nouveaux enjeux via un plan de conduite du changement.

Les chercheurs, praticiens et consultants en management travaillent très activement aux voies et moyens pour faire accepter le changement suite à une évolution stratégique. Mais très peu renversent la question et se demandent quelle stratégie est la mieux adaptée au regard de la culture de l’entreprise…

La culture d’entreprise découle directement d’une culture nationale et d’une culture sectorielle.

Ainsi deux grandes entreprises opérant dans des secteurs éloignés peuvent avoir plus en commun que deux entreprises de nationalité différente exerçant le même métier. Il arrive également que dans des groupes fortement décentralisés et relativement cloisonnés, les différentes filiales internationales disposent de cultures assez éloignées et soient très attachées à leur spécificité.

Nous définissons la culture comme un ensemble de traits communs qui singularisent une entreprise, que l’on peut regrouper en quatre dimensions fondamentales.

La culture d’une entreprise définit ainsi un socle identitaire en partie informel qui relie les individus et les générations et construit le cadre collaboratif.

Elle se transmet souvent oralement ou par mimétisme au sein des communautés professionnelles ou via le management.

Par mesure de simplification nous prenons l’acception la plus large et la plus courante du concept de stratégie couvrant à la fois les objectifs à atteindre (croissance et rentabilité, parts de marché, …), le positionnement cible (portefeuille de métiers et positionnement sur la chaîne de valeur) et la trajectoire poursuivie (croissance interne, cession, acquisition, investissements…).

Au rythme actuel, il est assez fréquent que les plans stratégiques changent, parfois radicalement, tous les 5 ans, si ce n’est tous les 3 ans… au gré des évolutions de marché ou des changements de dirigeant… On passe donc autant de temps à faire accepter le changement qu’à le mettre en œuvre avec des succès variables, dans une sorte de mouvement perpétuel multidirectionnel…

La culture d’entreprise s’est bâtie au cours de longues années, transmise de génération en génération, et évolue peu, à un rythme lent… Les pratiques de conduite du changement aident à changer les postures individuelles et managériales mais pas les croyances et valeurs profondes qui soutiennent, subliment, atténuent, annulent ou inversent les résultats escomptés.

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La stratégie conglomérale de General Electric est soutenue par une culture de compétition interne et de dépassement qui incite chacun à relever en permanence de nouveaux défis et à s’ouvrir à de nouvelles activités.

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La culture d’entreprise étant unique par essence, il est difficile de proposer une approche normalisée d’évaluation afin de définir le champ des possibles stratégiques, mais nous pouvons aisément déterminer le positionnement de l’entreprise sur une échelle de valeurs.

15 valeurs clés pour déterminer le positionnement de l’entreprise sur une échelle de valeurs

Nous avons identifié 15 valeurs clés regroupées en quatre domaines clés :

• RH

• Management

• Process

• Vision

Sur la base d’un questionnaire détaillé et de focus groups, nous pouvons ensuite positionner l’entreprise sur une échelle graduée de 1 à 10.

Dans les schémas qui suivent, nous avons positionné un établissement bancaire (B) et une entreprise du secteur du luxe (L) pour montrer les différences saillantes entre ces types d’entreprise, sachant qu’il existe des variations culturelles d’une firme à l’autre au sein d’un même secteur.

En tenant compte de ces différences culturelles, il apparaît évident qu’il sera difficile pour un établissement bancaire d’opérer une diversification dans le secteur de la publicité (culture de la compétition, de la créativité, de la prise de risque…). Alors même que la plupart des acteurs bancaires ont opéré une diversification gagnante dans l’immobilier.

Inversement, ces différences dans le système de valeurs expliquent en partie l’échec de l’Assur banque en France en dehors des obstacles stratégiques (moindre fréquence des contacts, image, technologie…). Les assureurs ont majoritairement une culture financière patrimoniale et de long terme, assez stable et traditionaliste sur le plan des process.

Globalement les chances de succès des projets de diversification ou d’alliance sont inversement proportionnelles aux divergences culturelles.

de valeurs

D’une manière générale les innovations de rupture ne viendront pas du secteur des services financiers (aversion au risque, maîtrise des processus, posture de suiveur) mais il saura parfaitement les intégrer dès lors qu’elles seront à maturité (e-commerce, blockchain…).

De même, il est difficile d’imaginer un groupe de luxe investir avec succès le secteur pharmaceutique du fait de sa culture axée sur le court terme, la récurrence de la rentabilité, la compétition interne… alors que les entreprises pharmaceutiques sont axées sur le très long terme, la prise de risque, la régularité et la coopération interne…

Au niveau des firmes, les socles culturels constituent autant d’opportunités que de limites.

En règle générale, il vaut mieux éviter de lancer des stratégies d’innovation radicales dans des firmes plutôt centralisées, averses au risques et très axées sur le contrôle.

De même, les stratégies de diversification par croissance externe seront difficiles à implémenter dans des firmes où le socle culturel valorise l’expertise, la tradition et la régularité (préférence accordée au respect des procédures plutôt qu’à l’adaptation face à l’incertitude).

Quatre exemples de succès ou d’infortune en matière stratégique s’expliquent, pour bonne part, par des différences culturelles.

La culture de l’innovation participative 3M a conduit à développer une stratégie de diversification produits très performante conduisant même à transformer des erreurs en succès planétaires (le post-it vient d’une erreur dans un concours interne visant à créer une nouvelle colle).

La très forte culture d’entreprise de Microsoft basée notamment sur des valeurs de formalisme, stabilité et performance des process, quête de performance et forte cohésion interne lui a permis très rapidement de rattraper son retard dans le cloud computing (Azur), les réseaux sociaux (LinkedIn, Skype) et de rester un leader technologique mondial.

La vision interne de la compagnie Air France, relayée par des campagnes de communication très valorisantes, s’accommode mal des tentatives de création de filiales low cost (Joon ou Transavia) alors même que ce segment est le plus rentable sur le marché.

La recherche d’une extrême agilité chez France Télécom à marche forcée sans respecter la culture historique en vigueur a provoqué des dégâts humains colossaux et a probablement obéré la performance de l’entreprise à long terme (-25,39% du cours sur 10 ans, contre -16,1% pour l’indice Stoxx 600 Telecom et +54% pour le CAC 40).

De fait, nous pouvons aisément conclure que la culture d’une entreprise délimite ses options stratégiques et que la stratégie doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise et non l’inverse.

La transformation stratégique de Canal + sous la Présidence Bolloré entre 2015 et 2018 qui s’accommoda mal de la culture d’entreprise et déboucha sur une dégradation massive des résultats économiques et commerciaux (perte d’1 million d’abonnés sur la période soit -17%) en est une nouvelle illustration.

Aussi pertinente puisse être une stratégie, elle doit donc toujours entrer en résonnance avec la culture de l’entreprise. Ainsi que l’a découvert Lou Gestner, le PDG emblématique qui a redressé et fait prendre le virage des services à IBM : « J’ai compris, alors que j’étais à la tête d’IBM, que la culture n’est pas un aspect du jeu, c’est le jeu lui-même ! ».

Dans les opérations de croissance externe, les compatibilités culturelles expliquent en grande partie les succès et les infortunes en dépit de complémentarités opérationnelles et stratégiques évidentes.

Ce sont également les différences interculturelles insuffisamment perçues et traitées qui avaient conduit à l’échec de la fusion entre Renault et Volvo en 1993.

A l’inverse, un travail méticuleux d’analyse et de préparation culturelle a permis la réussite d’EADS en 2000, né de la fusion d’entreprises française (Aérospatiale), allemande (DaimlerChrysler Aerospace) et espagnole (ConstruccionesAeronauticas).

Le rapprochement Veolia / Suez nous donnera l’occasion de mesurer la capacité collective à dépasser les différences culturelles pour créer un nouvel ensemble sans laquelle l’échec sera assuré en dépit des éventuelles synergies de développement identifiées.

Il est essentiel de procéder à une évaluation objective de la culture et du système de valeurs de l’entreprise, pour sélectionner la stratégie la plus adéquate d’une part et identifier les meilleurs leviers pour l’exécuter d’autre part.

La culture est le fruit d’une longue histoire. Elle peut évoluer mais lentement, souvent à la suite d’évènements majeurs (Fusion, Evolution réglementaire majeure, Disruption technologique, Risque de faillite, …). La stratégie s’inscrit dans un temps relativement court à l’échelle de la vie de l’entreprise. Et si l’ambition semble incompatible avec le socle socio-culturel de la firme, il est alors opportun d’imaginer une stratégie d’évolution culturelle avant le lancement des transformations à opérer.

Un regard avisé extérieur permet bien souvent de tester la compatibilité de la stratégie envisagée et, à tout le moins, de préparer minutieusement l’entreprise à s’adapter à un choc culturel pour favoriser le succès de la transformation.