Dans un monde qui se complexifie et où les chaînes de valeur tendent à se dissocier, le recours à des partenaires devient la norme. Nous proposons ici d'évoquer les principaux écueils que les entreprises rencontrent et des clés pour les prévenir.

De nombreux partenariats ne délivrent pas les résultats attendus. Parfois ils deviennent même destructeurs de valeur et s’achèvent quelques fois par des ruptures douloureuses et coûteuses.

Nous précisons que nous considérons comme relevant des partenariats des opérations impliquant deux entités sur moyen / long terme et créant une interdépendance totale ou partielle avec une communauté de destin sur l’évolution de tout ou partie du bilan et du compte du résultat.

Dans le secteur des services financiers dans lequel nous exerçons principalement, il existe trois grands types de partenariats, avec ou sans impact sur les structures (fusion, absorption, prise de participation, création d’entités communes) :

• Les partenariats d’image : mécénat, sponsoring, adhésion à un réseau / une fédération,

• Les partenariats de distribution : vente, éventuellement croisée et / ou packagée de produits et services au portefeuille clients d’un partenaire sous sa marque, ou non,

• Les partenariats industriels : mise en commun de ressources et de compétences dans le but de réaliser des économies d’échelle, de mutualiser des moyens techniques (R&D, Actuariat, Audit,…), de créer ou d’optimiser un produit ou un service existant.

Quel que soit le type de partenariat et le degré d’impact sur les structures, nous avons identifié trois grands types d’écueil à prévenir :

• Sous-estimer les risques opérationnels induits et surévaluer les synergies,

• Mésestimer les dimensions socio-culturelles des organisations et leur niveau de compatibilité,

• Prêter insuffisamment attention à la dimension interpersonnelle entre les dirigeants / porteurs du projet.

Le manque d'objectivité et de réalisme

S’il faut une bonne dose d’optimisme pour se lancer et que la mise en place d’un partenariat est souvent source d’enthousiasme, la volonté de faire conduit souvent à sous-estimer les risques opérationnels induits par manque de données, d’expérience ou par excès de confiance et parfois à projeter des bénéfices trop importants ou à trop les anticiper.

La frustration ressentie est alors à la hauteur des espoirs déçus, d’autant plus grande que les écarts d’évaluation auront été élevés.

Pour se prémunir de ce risque majeur, nous recommandons trois mesures :

1. Constituer une équipe ayant pour but, en amont de la réalisation, de rechercher toutes les raisons objectives et factuelles de ne pas mener l’opération,

2. Evaluer le « sinistre maximal potentiel » en simulant une occurrence simultanée de plusieurs risques,

3. Interroger les parties prenantes pour mesurer leur soutien / adhésion au projet.

Le rapprochement d'organismes vivants obéit à des lois biologiques

Les équipes projet déploient généralement une énergie considérable, proportionnelle à l’impact du partenariat sur les structures existantes, pour rationaliser l’intérêt d’un partenariat a fortiori s’il a un impact sur les structures existantes.

Les analyses portent généralement sur les dimensions financières, commerciales, concurrentielles, opérationnelles et juridiques.

En revanche les dimensions socio-culturelles sont peu voire non traitées, par manque d’outils pour les analyser et surtout parce qu’elles questionnent l’identité profonde des organisations et notamment celle de leurs principaux dirigeants mais aussi leurs personnalités et leurs styles de management.

Dans cette configuration, nous avons identifié les trois types d’altérations de la réalité les plus fréquents :

• La projection : percevoir le partenaire comme un sauveur, un faiseur de miracle,

• Le transfert : imaginer que le partenaire raisonne, agit et réagit exactement de la même manière que nous,

• La dénégation : prêter au partenaire de viles ambitions, le considérer prêt à tout pour atteindre ses objectifs, et réciproquement se considérer en parfaite santé dénuée de faiblesse majeure.

Pour échapper à ce contexte négatif, il faut rationaliser autant que possible les situations avec une analyse objective des forces et faiblesses et, surtout, oser organiser des réunions informelles où les ressentis, rancœurs, incompréhensions et frustrations peuvent librement s’exprimer et faire l’objet d’une modération. Pour réussir cet exercice, il est utile de s’adjoindre les services d’un coach spécialisé en résolution de conflits.

Dans ce cadre, nous recommandons de formaliser la raison d’être du partenariat à engager en valorisant les atouts de chaque partie et en se dotant de règles de transparence et d’arbitrage pour éviter toute accumulation inutile de tensions.

C'est l'entente entre les décideurs qui fera le succès du partenariat

Tout projet de partenariat naît de la rencontre et de la volonté d’êtres humains. Chacun disposant de sa propre ambition (affirmée ou cachée), de ses croyances, de ses craintes, de ses forces et de ses faiblesses.

Or la pérennité et l’efficacité du partenariat naissent de la confiance entre ces décideurs. La confiance est elle-même basée sur la transparence. Il est pourtant extrêmement difficile de faire preuve d’une absolue transparence lorsque en tant que dirigeant, vous êtes sensé tout savoir, tout prévoir et portez la responsabilité de l’avenir de votre organisation. Le doute est largement perçu aujourd’hui comme un signe de faiblesse, contagieux au surplus.

La même remarque, à une moindre échelle, s’applique à des managers intermédiaires qui initient et sont chargés de mettre en œuvre un partenariat.

Pour limiter les risques de dérapage, il convient dès les premiers temps du projet de confronter les ambitions personnelles et d’essayer de trouver au plus vite un terrain d’entente.

Un intermédiaire neutre est généralement fort utile pour faciliter cette épreuve de vérité.

En suivant ces principes méthodologiques vous maximiserez vos chances :

• De tirer pleinement parti de vos partenariats d’image,

• De donner toute la valeur attendue sur le long terme à vos partenariats industriels et commerciaux,

• De faire partie de la faible proportion des opérations de fusions / absorption qui se traduisent par une réelle création de valeur.